[Thảo luận]Dành cho các bác đang làm quản lý

koo_pone

Senior Member
Kinh nghiệm của tôi là nhân viên càng giỏi càng khó quản lý.

Quản lý các anh flip burger thì dễ lắm, cứ đánh vào bài kĩ luật thôi.

Quản lý các anh thu nhập 200k / năm trở lên rồi thì phải cực kì khéo léo về mặt con người. Đến tầm đấy rồi thì nhân viên họ chỉ tìm kiếm tầm nhìn, sự tôn trọng và chia sẻ kinh nghiệm từ lãnh đạo thôi. Có mùi micromanagement chút là họ bỏ đi nơi khác ngay.
Nói đến khúc này em lại thấy cần phải chia ra 2 level quản trị, 1 là tầm trung và 2 là tầm cấp cao.
Manager tầm trung thì hỗ trợ team hoàn thành các chỉ tiêu trong team, hỗ trợ về chuyên môn nhiều hơn là tầm nhìn, định hướng cho bộ phận.
Còn Manager cấp cao thì lại chủ yếu đảm nhiệm vai trò định hướng, quyết định đến phân bổ nhân sự, phân bổ chi phí, nâng cao + cải tiến năng suất của bộ phận.
Phong cách của em là làm hết sức và chơi cũng lầy hết mức luôn để vừa nghiêm chỉnh trong công việc là cũng vừa là 1 người bạn ngoài công việc nữa ạ!
 

koo_pone

Senior Member
Hỏi cái bác thớt bao nhiêu tuổi. Tôi thì từng quản lý 1 team và fail. Sau này tôi thấy chốt lại là quản lý cần 2 điều chính là Giỏi và Minh bạch.
1. Không ai phục sếp kém hơn, dù chi tiết ko bằng nhưng over view phải có. Lướt cái biết sai ở đâu ngay. Cái này thì làm nhiều tích luỹ được.
2. Đánh giá minh bạch.
Làm cái gì viết ra đây, ko làm đố rặn ra được
Thành tích là tuyên dương tập thể, đánh giá minh bạch theo tháng luôn. Cuối năm tổng tháng ra chốt xếp loại. Đừng có thằng nào mở mồm thiên vị được.
Cái thứ 3 thì tuỳ xem anh có quyết dc ko.
3. Phải loại người kém, bù lợi ích cho team còn lại. Cái dở nhất của 1 số ng là hay nuôi đứa kém, xong cho nó làm tai mắt. Thật ra nó kéo lùi cả đội ngũ, trò đó nhà nước thì được. Tư nhân là tự đạp đổ miếng ăn.

via theNEXTvoz for iPhone
Em 32 tuổi và cho phép e rep từng ý của bác nhé:
1. Không ai phục sếp kém hơn, dù chi tiết ko bằng nhưng over view phải có. Lướt cái biết sai ở đâu ngay. Cái này thì làm nhiều tích luỹ được. -> Kết lại thì phải kinh qua nhân viên thì mới có thể quản lý được phải ko ạ? Em đồng ý nhé, nếu ko thì sẽ gây ra sự ko phục trong tâm lý cấp dưới kèm theo đó là hệ lụy bộ phận hoạt động rời rạc, ai biết gì làm nấy.
2. Đánh giá minh bạch.
Làm cái gì viết ra đây, ko làm đố rặn ra được
Thành tích là tuyên dương tập thể, đánh giá minh bạch theo tháng luôn. Cuối năm tổng tháng ra chốt xếp loại. Đừng có thằng nào mở mồm thiên vị được.

Cái thứ 3 thì tuỳ xem anh có quyết dc ko. -> Việc đánh giá thành tích này cũng phụ thuộc phần lớn vào các chỉ số đã được đánh giá trong suốt quá trình làm việc rồi, ai sai ai đúng, ai lỗi ai phải đều có từng ghi nhận, tuy nhiên cái thưởng và phạt này cũng sẽ như một con dao 2 lưỡi, có mặt tích cực nhưng cũng có mặt tiêu cực ở đây, vì đối với những thành phần tự nghĩ mình hơn người khác nhưng lợi ích lại thấp hơn ng` khác thì sẽ khó phục, kết quả là họ sẽ có lúc ngầm chống đối mình.
Chốt chỗ này thì em nghĩ, phần thưởng hay phạt nên công khai đúng lúc, đúng chỗ, ko nên làm thường xuyên.
3. Phải loại người kém, bù lợi ích cho team còn lại. Cái dở nhất của 1 số ng là hay nuôi đứa kém, xong cho nó làm tai mắt. Thật ra nó kéo lùi cả đội ngũ, trò đó nhà nước thì được. Tư nhân là tự đạp đổ miếng ăn. -> nhiều khi thấy rõ là nó kém về chuyên môn đó, nhưng vì một vài lý do khác ko thể sa thải nó ngay lập tức được. Quan điểm số 1 của em là nếu nhân viên làm sai thì xem lại mình, nếu nhân viên lặp lại lỗi sai vẫn xem lại mình, chỉ có thái độ của nhân viên em mới cần phải để ý thôi ạ. Em vẫn đồng ý với bác nếu có cơ hội loại bỏ thành phần yếu kém ra khỏi team thì em vẫn sẽ loại nhé, vì ko những ảnh hưởng team mình mà còn mất đi cơ hội của người có khả năng tốt nữa.
 

Con Duong Mua

Senior Member
Manager big four đây, mịa cái nghề này t cũng muốn nghỉ nói gì lính t ;)
Chưa tìm đc mối ngon thôi chứ quất đc là quất r :LOL:

Gửi từ Samsung SM-A125F bằng vozFApp
 

QiangRG

Senior Member
- Khó khăn hiện tại của em thì là em là SCM mới thay cho nguời cũ, mà team thì đa số là nhân viên cũ, họ đã quen với phong cách từ quản lý cũ rồi nên giờ thay đổi họ rất là khó, phương án của em thì là sẽ phải xây dựng một bộ quy trình chuẩn, ít ảnh hưởng tới workload nhất có thể, thậm chí là phải giảm workload cho team thì may ra họ mới chấp nhận sự đổi mới này.
- Ngoài ra thì cũng đang trong thời kỳ dịch bệnh, việc thay đổi cách thức làm việc nhưng thu nhập ko tăng cũng là một cản trở lớn cho người quản lý như em.
Vấn đề này thì em cần phải nghiên cứu kỹ hơn để làm hài hòa giữa nhu cầu của nhân viên và yêu cầu công việc :confused:.

Nào, welcome các anh chị em, hãy cùng chia sẻ thêm để có các kiến thức hữu ích nữa nhé!

Tạo ra SOP mới, phù hợp với tình hình. Tôi đã từng tư vấn cho một doanh nghiệp chuyển đổi doanh thu 70% từ offline sang online mất 6 tháng. Quá trình đó phải thay 80% nhân sự vì những con người cũ không đáp ứng được.

Nhưng mà rồi cũng ổn thôi. Bánh xe cạnh tranh luôn quay, ai không thích ứng được sẽ bị đào thải. Việc bạn được nhận nhiệm vụ ấy thay cho người cũ thì chứng tỏ hệ thống do người cũ xây dựng đã có vấn đề, cần được cải tổ.
 

koo_pone

Senior Member
Manager big four đây, mịa cái nghề này t cũng muốn nghỉ nói gì lính t ;)
Chưa tìm đc mối ngon thôi chứ quất đc là quất r :LOL:

Gửi từ Samsung SM-A125F bằng vozFApp
Bác đang nói nghề quản lý ấy hả? Ko làm quản lý lương sao cao được bác, trừ thuần kỹ thuật :v
 

tu_do_quan_diem

Senior Member
Nói đến khúc này em lại thấy cần phải chia ra 2 level quản trị, 1 là tầm trung và 2 là tầm cấp cao.
Manager tầm trung thì hỗ trợ team hoàn thành các chỉ tiêu trong team, hỗ trợ về chuyên môn nhiều hơn là tầm nhìn, định hướng cho bộ phận.
Còn Manager cấp cao thì lại chủ yếu đảm nhiệm vai trò định hướng, quyết định đến phân bổ nhân sự, phân bổ chi phí, nâng cao + cải tiến năng suất của bộ phận.
Phong cách của em là làm hết sức và chơi cũng lầy hết mức luôn để vừa nghiêm chỉnh trong công việc là cũng vừa là 1 người bạn ngoài công việc nữa ạ!
Tầm trung cũng tùy kiểu bạn ạ.

Quản lý tầm trung ở tập đoàn công nghệ giờ chia ra làm 2 loại là TLM (tech lead manager) vs EM (engineer manager).

TLM thì ngoài việc quản lý họ ôm luôn vấn đề về định hướng kĩ thuật cho đội. Còn EM thì chỉ thuần túy quản lý thôi.

Bạn định hướng là người bạn của cấp dưới ngoài công việc cũng tốt đấy. Chỉ nên lưu ý là nên bày tỏ cho họ hiểu là chuyện ngoài công việc không ảnh hưởng đến đánh giá năng lực, it's all about your results and you don't have to be friend with your boss to get a good rating
 

koo_pone

Senior Member
Tạo ra SOP mới, phù hợp với tình hình. Tôi đã từng tư vấn cho một doanh nghiệp chuyển đổi doanh thu 70% từ offline sang online mất 6 tháng. Quá trình đó phải thay 80% nhân sự vì những con người cũ không đáp ứng được.

Nhưng mà rồi cũng ổn thôi. Bánh xe cạnh tranh luôn quay, ai không thích ứng được sẽ bị đào thải. Việc bạn được nhận nhiệm vụ ấy thay cho người cũ thì chứng tỏ hệ thống do người cũ xây dựng đã có vấn đề, cần được cải tổ.
Cảm ơn về chia sẻ của bác. Việc thay quản lý của 1 công ty thì gần như luôn nhắm đến mục đích đổi mới, cải tiến gì đó cho bộ phận mà họ đang cảm thấy là có vấn đề.
Em vẫn đang hướng đến xây dựng quy trình chuẩn đây, nhưng bị cái nó sẽ bị chi phối bởi tiến độ vận hành và chi phí, nếu thay nhân sự nhưng ảnh hưởng tới vận hành chung của cty thì cũng rất khó. Nên mục đích tối chỉ phải là giữ được nhân sự cũ và thay đổi được quy trình vận hành để mang lại lợi ích tối đa cho công ty ạ.
 

QiangRG

Senior Member
Cảm ơn về chia sẻ của bác. Việc thay quản lý của 1 công ty thì gần như luôn nhắm đến mục đích đổi mới, cải tiến gì đó cho bộ phận mà họ đang cảm thấy là có vấn đề.
Em vẫn đang hướng đến xây dựng quy trình chuẩn đây, nhưng bị cái nó sẽ bị chi phối bởi tiến độ vận hành và chi phí, nếu thay nhân sự nhưng ảnh hưởng tới vận hành chung của cty thì cũng rất khó. Nên mục đích tối chỉ phải là giữ được nhân sự cũ và thay đổi được quy trình vận hành để mang lại lợi ích tối đa cho công ty ạ.

Luật lao động cho 30 ngày bàn giao, thường là đủ để tìm người mới cover. Trừ khi bên bạn trả lương bèo quá thì mới phải "nịnh" người cũ. Trong ngắn hạn thì có thể "nhịn" được, chứ về dài hạn thì trước sau con thuyền nó cũng chìm.

Operation luôn cần phải chuẩn, bạn có thể đưa ra một SOP mới và gửi cho cấp dưới xem để họ góp ý. Nếu muốn làm tiếp thì họ sẽ tìm cách, còn không muốn thì sẽ tìm lý do.

Với nhóm tìm lý do thì dần dần cần có phương án thay thế nhóm này.
 

sinoca.delete

Senior Member
Em 32 tuổi và cho phép e rep từng ý của bác nhé:
1. Không ai phục sếp kém hơn, dù chi tiết ko bằng nhưng over view phải có. Lướt cái biết sai ở đâu ngay. Cái này thì làm nhiều tích luỹ được. -> Kết lại thì phải kinh qua nhân viên thì mới có thể quản lý được phải ko ạ? Em đồng ý nhé, nếu ko thì sẽ gây ra sự ko phục trong tâm lý cấp dưới kèm theo đó là hệ lụy bộ phận hoạt động rời rạc, ai biết gì làm nấy.
2. Đánh giá minh bạch.
Làm cái gì viết ra đây, ko làm đố rặn ra được
Thành tích là tuyên dương tập thể, đánh giá minh bạch theo tháng luôn. Cuối năm tổng tháng ra chốt xếp loại. Đừng có thằng nào mở mồm thiên vị được.

Cái thứ 3 thì tuỳ xem anh có quyết dc ko. -> Việc đánh giá thành tích này cũng phụ thuộc phần lớn vào các chỉ số đã được đánh giá trong suốt quá trình làm việc rồi, ai sai ai đúng, ai lỗi ai phải đều có từng ghi nhận, tuy nhiên cái thưởng và phạt này cũng sẽ như một con dao 2 lưỡi, có mặt tích cực nhưng cũng có mặt tiêu cực ở đây, vì đối với những thành phần tự nghĩ mình hơn người khác nhưng lợi ích lại thấp hơn ng` khác thì sẽ khó phục, kết quả là họ sẽ có lúc ngầm chống đối mình.
Chốt chỗ này thì em nghĩ, phần thưởng hay phạt nên công khai đúng lúc, đúng chỗ, ko nên làm thường xuyên.
3. Phải loại người kém, bù lợi ích cho team còn lại. Cái dở nhất của 1 số ng là hay nuôi đứa kém, xong cho nó làm tai mắt. Thật ra nó kéo lùi cả đội ngũ, trò đó nhà nước thì được. Tư nhân là tự đạp đổ miếng ăn. -> nhiều khi thấy rõ là nó kém về chuyên môn đó, nhưng vì một vài lý do khác ko thể sa thải nó ngay lập tức được. Quan điểm số 1 của em là nếu nhân viên làm sai thì xem lại mình, nếu nhân viên lặp lại lỗi sai vẫn xem lại mình, chỉ có thái độ của nhân viên em mới cần phải để ý thôi ạ. Em vẫn đồng ý với bác nếu có cơ hội loại bỏ thành phần yếu kém ra khỏi team thì em vẫn sẽ loại nhé, vì ko những ảnh hưởng team mình mà còn mất đi cơ hội của người có khả năng tốt nữa.
Đúng là cái này áp dụng phải linh hoạt, nhưng mà hoàn cảnh của bác là mới, mới thì nên rõ ngay từ đầu, cái phạt thì đúng lúc chứ thưởng là công khai mà. Thay vì việc họ nghĩ sếp mới đang đánh giá như nào thì cho họ tự chứng minh. Còn khi đã nắm chắc bộ phận trong tay, có lính thuộc phe mình rồi thì dễ hơn nhiều.
Vụ ko sa thải lập tức được là đương nhiên, phải tuyển người thay, phải cân bằng tổ nhóm rồi quan hệ này nọ. Nhưng trong 1 team giỏi, họ phải gánh thằng kém họ sẽ bất mãn. Trừ khi nhân viên tự thân nhau và tự support nhau, còn không thì mình giữ được phía mình nhưng người giỏi bất mãn tới 1 lúc họ cũng bỏ đi thôi. Trừ khi bác cho lính cựa của bác thêm lợi ích bên ngoài kín để cân bằng.
Vụ này em thấy mấy sếp ở các cty cũ em đã từng làm, đánh giá thì công khai nhưng vì vướng mắc ko bỏ được thì hay thưởng ngoài cho đội key để xoa dịu cân bằng.
 

K46CM

Senior Member
Mình đang làm trưởng phòng cho 1 chi nhánh ngân hàng cấp huyện. Mình cứ giao KPI. Còn lại nv dưới quyền cứ làm theo thôi. K hoàn thành thì cứ căn cứ vào KPI mà tính lương kinh doanh (lương v1 thì luôn nhận đủ rồi k nói). Do mình ít tuổi nhất phòng nên cũng k có nói nặng được. Phải dỗ ngọt từng người khổ lắm :sad:
 

koo_pone

Senior Member
Luật lao động cho 30 ngày bàn giao, thường là đủ để tìm người mới cover. Trừ khi bên bạn trả lương bèo quá thì mới phải "nịnh" người cũ. Trong ngắn hạn thì có thể "nhịn" được, chứ về dài hạn thì trước sau con thuyền nó cũng chìm.

Operation luôn cần phải chuẩn, bạn có thể đưa ra một SOP mới và gửi cho cấp dưới xem để họ góp ý. Nếu muốn làm tiếp thì họ sẽ tìm cách, còn không muốn thì sẽ tìm lý do.

Với nhóm tìm lý do thì dần dần cần có phương án thay thế nhóm này.
Đứng trên phương diện người làm quản trị, gần như mục đích sau cùng là giảm cost và tăng revenue cho bộ phận cũng như là cho công ty.
Vậy bài toán không đơn giản khi cứ ai ko làm đc là sa thải, thay mới. Nếu budget dành cho bộ phận là open thì nó lại quá dễ ạ, nhưng điều này lại chỉ dành cho các bộ phận sales hoặc purchasing chứ còn các bộ phận technical khác thì sẽ không được thoải mái như vậy, đặc biệt là trong bối cảnh công ty đã hoạt động ổn định thì tiêu chí giảm cost là bắt buộc ạ.
- "Operation luôn cần phải chuẩn, bạn có thể đưa ra một SOP mới và gửi cho cấp dưới xem để họ góp ý. Nếu muốn làm tiếp thì họ sẽ tìm cách, còn không muốn thì sẽ tìm lý do." Em đang xây dựng new SOP cho bộ phận dựa trên existed basis SOP, sẽ là cực khó để triển khai new SOP nếu mình làm quá cứng nhắc hoặc quá mềm mỏng đối với nhân viên của mình. Lựa chọn linh hoạt và thích nghi sẽ là tốt nhất trong hoàn cảnh này, em nghĩ vậy!
 

koo_pone

Senior Member
Đúng là cái này áp dụng phải linh hoạt, nhưng mà hoàn cảnh của bác là mới, mới thì nên rõ ngay từ đầu, cái phạt thì đúng lúc chứ thưởng là công khai mà. Thay vì việc họ nghĩ sếp mới đang đánh giá như nào thì cho họ tự chứng minh. Còn khi đã nắm chắc bộ phận trong tay, có lính thuộc phe mình rồi thì dễ hơn nhiều.
Vụ ko sa thải lập tức được là đương nhiên, phải tuyển người thay, phải cân bằng tổ nhóm rồi quan hệ này nọ. Nhưng trong 1 team giỏi, họ phải gánh thằng kém họ sẽ bất mãn. Trừ khi nhân viên tự thân nhau và tự support nhau, còn không thì mình giữ được phía mình nhưng người giỏi bất mãn tới 1 lúc họ cũng bỏ đi thôi. Trừ khi bác cho lính cựa của bác thêm lợi ích bên ngoài kín để cân bằng.
Vụ này em thấy mấy sếp ở các cty cũ em đã từng làm, đánh giá thì công khai nhưng vì vướng mắc ko bỏ được thì hay thưởng ngoài cho đội key để xoa dịu cân bằng.
Đi đâu thì cũng phải tìm cho mình bạn đồng hành thì mới có thể phát triển bền vững được bác ạ, việc đó mình sẽ xây dựng và kết nối dần dần trong quá trình làm việc. Em thấy nhiều bác khi qua công ty mới thường hay kéo luôn team cũ hoặc một vài lính cũ đi theo, điều này dễ dẫn đến việc phân biệt trong bộ phận ở công ty mới.
"Nhưng trong 1 team giỏi, họ phải gánh thằng kém họ sẽ bất mãn. Trừ khi nhân viên tự thân nhau và tự support nhau, còn không thì mình giữ được phía mình nhưng người giỏi bất mãn tới 1 lúc họ cũng bỏ đi thôi. Trừ khi bác cho lính cựa của bác thêm lợi ích bên ngoài kín để cân bằng." -> em xác định làm ở đâu cũng có kẻ ưa xây dựng và kẻ muốn phá hoại, điều quan trọng nhất ko phải là loại bỏ thứ ko phù hợp với mình mà cái quan trọng là phải làm trung hòa (balance) được 2 thái cực đó lại mới là giỏi. Để cho những người đang cống hiến cảm thấy họ đang được ghi nhận, và để cho bọn kém cỏi cảm thấy cần phải thay đổi tư duy thôi. Túm lại là phương án sa thải em cực kỳ ít gặp trong quá trình đi làm của em.
 

koo_pone

Senior Member
Mình đang làm trưởng phòng cho 1 chi nhánh ngân hàng cấp huyện. Mình cứ giao KPI. Còn lại nv dưới quyền cứ làm theo thôi. K hoàn thành thì cứ căn cứ vào KPI mà tính lương kinh doanh (lương v1 thì luôn nhận đủ rồi k nói). Do mình ít tuổi nhất phòng nên cũng k có nói nặng được. Phải dỗ ngọt từng người khổ lắm :sad:
Chắc bác làm ở phòng KD? Vấn đề quản lý ít tuổi hơn đa số nhân viên trong bộ phận em cũng đã từng trải qua rồi, nv vừa lớn tuổi hơn, kinh nghiệm nhiều hơn mà thâm niên tại công ty cũng lâu hơn mình, tình thế này khá khó khăn cho những quản lý mới. Phương án giải quyết của em là thời gian đầu từ 3-6 tháng phải kiên nhẫn chịu đựng, tìm hiểu môi trường, cách làm việc của team rồi sau đó em mới xây dựng tiếp, chứ mới vào mà cứ góp ý quá nhiều thì mình dễ bay lắm :v, mắc dù cái mình đóng góp ko sai nhưng vẫn rất khó được chấp nhận bởi team hiện hữu.
 

QiangRG

Senior Member
Đứng trên phương diện người làm quản trị, gần như mục đích sau cùng là giảm cost và tăng revenue cho bộ phận cũng như là cho công ty.
Vậy bài toán không đơn giản khi cứ ai ko làm đc là sa thải, thay mới. Nếu budget dành cho bộ phận là open thì nó lại quá dễ ạ, nhưng điều này lại chỉ dành cho các bộ phận sales hoặc purchasing chứ còn các bộ phận technical khác thì sẽ không được thoải mái như vậy, đặc biệt là trong bối cảnh công ty đã hoạt động ổn định thì tiêu chí giảm cost là bắt buộc ạ.
- "Operation luôn cần phải chuẩn, bạn có thể đưa ra một SOP mới và gửi cho cấp dưới xem để họ góp ý. Nếu muốn làm tiếp thì họ sẽ tìm cách, còn không muốn thì sẽ tìm lý do." Em đang xây dựng new SOP cho bộ phận dựa trên existed basis SOP, sẽ là cực khó để triển khai new SOP nếu mình làm quá cứng nhắc hoặc quá mềm mỏng đối với nhân viên của mình. Lựa chọn linh hoạt và thích nghi sẽ là tốt nhất trong hoàn cảnh này, em nghĩ vậy!

Em cứ từ từ trải nghiệm.

Với nhóm người luôn tìm lý do thì đây là bản chất của họ, cố gắng thay đổi mindset chỉ phí thời gian. Cho nên cương quyết thay càng sớm càng tốt.

-------------------

Còn giảm Cost tăng Revenue thì chắc em hỏi lại lãnh đạo xem ý họ phải như vậy không.

Chứ có nhiều mảng tăng Cost sẽ tăng Volume Sales và ROI lên nhiều lần thì ai cũng muốn tăng. Còn nhiều khi cost đã về minimal rồi thì không thể giảm được nữa.
 

sinoca.delete

Senior Member
Đi đâu thì cũng phải tìm cho mình bạn đồng hành thì mới có thể phát triển bền vững được bác ạ, việc đó mình sẽ xây dựng và kết nối dần dần trong quá trình làm việc. Em thấy nhiều bác khi qua công ty mới thường hay kéo luôn team cũ hoặc một vài lính cũ đi theo, điều này dễ dẫn đến việc phân biệt trong bộ phận ở công ty mới.
"Nhưng trong 1 team giỏi, họ phải gánh thằng kém họ sẽ bất mãn. Trừ khi nhân viên tự thân nhau và tự support nhau, còn không thì mình giữ được phía mình nhưng người giỏi bất mãn tới 1 lúc họ cũng bỏ đi thôi. Trừ khi bác cho lính cựa của bác thêm lợi ích bên ngoài kín để cân bằng." -> em xác định làm ở đâu cũng có kẻ ưa xây dựng và kẻ muốn phá hoại, điều quan trọng nhất ko phải là loại bỏ thứ ko phù hợp với mình mà cái quan trọng là phải làm trung hòa (balance) được 2 thái cực đó lại mới là giỏi. Để cho những người đang cống hiến cảm thấy họ đang được ghi nhận, và để cho bọn kém cỏi cảm thấy cần phải thay đổi tư duy thôi. Túm lại là phương án sa thải em cực kỳ ít gặp trong quá trình đi làm của em.
xưa em làm công ty Sing và Nhật, đặc biệt là Nhật thì gần như ko sa thải, rất hiếm. Nhưng giờ em làm của Pháp bác ạ, Country manager ra đi trong 1 node nhạc luôn, sau 1 thời gian tiếp quản các sếp mới bên tập đoàn sút sếp vùng, sếp vùng sút sếp country. Đội nhóm nó rất tinh nhuệ, thêm người là thêm doanh số. Đối tác bên em toàn là của Mỹ nên mô hình của họ ở VN cũng vậy, số lượng người ít và giỏi gánh KPI cao.
Bên em hiện bé xíu có 10 người mà doanh thu 1 năm là 9tr USD đó bác ạ, mà là loại bét dem trong ngành luôn.
Tất nhiên bác là cty lớn, nhân sự quản lý phức tạp. Nhưng em xem thì đúng là mô hình của bọn Âu Mỹ nó tối ưu hơn của Châu Á trong việc quản lý.
 

K46CM

Senior Member
Chắc bác làm ở phòng KD? Vấn đề quản lý ít tuổi hơn đa số nhân viên trong bộ phận em cũng đã từng trải qua rồi, nv vừa lớn tuổi hơn, kinh nghiệm nhiều hơn mà thâm niên tại công ty cũng lâu hơn mình, tình thế này khá khó khăn cho những quản lý mới. Phương án giải quyết của em là thời gian đầu từ 3-6 tháng phải kiên nhẫn chịu đựng, tìm hiểu môi trường, cách làm việc của team rồi sau đó em mới xây dựng tiếp, chứ mới vào mà cứ góp ý quá nhiều thì mình dễ bay lắm :v, mắc dù cái mình đóng góp ko sai nhưng vẫn rất khó được chấp nhận bởi team hiện hữu.
Đúng là mình làm phòng KHKD. Thực ra mình làm tại chi nhánh này gần 3 năm. Sau xin về làm chi nhánh gần nhà. Rồi chi nhánh cũ của mình khuyết trưởng phòng nên sếp cũ gọi mình lên làm (mình vẫn còn làm nhân viên, lên làm phó phụ trách rồi bỏ phiếu lên trưởng). Dưới quyền mình có 2 phó phòng (>15 năm kinh nghiệm) và 3 nhân viên (vô sau mình nhưng đều lớn hơn mình ít nhất 2 tuổi). Lúc đầu mình từ chối sếp cũ k lên vì sợ 2 phó cũ k phục (trước đây mình là nhân viên dưới quyền 2 người này). Sau sếp phải nhờ tỉnh bảo kê mình mới dám lên. Nói chung là lên làm thấy cũng bt. Chỉ là giờ vị trí khác rồi. Tuổi nhỏ nên cứ lạt mềm buộc chặt thôi. Nói cứng quá dể bị thọt đít lắm (nghiệp vụ thì mình k lo, nhưng kinh nghiệm sống thì sao bằng 2 ông to đầu kia). Hơn nữa sếp cũng chỉ bảo mình. Và nhiều khi cũng trực tiếp đứng ra dàn xếp.
 

afcvn

Senior Member
Việc đầu tiên mình làm hồi xưa khi lên làm quản lý là quán triệt kỷ luật, rồi nhìn nhận khả năng tính cách của từng người. Sau đó loại bỏ những thành phần chọc ngoáy lợi ích cá nhân ra khỏi bộ phận. Và bây giờ cái mình nhận dc là công nhân viên trong nhà máy của mình họ coi nhau như người nhà, luôn hỗ trợ giúp đỡ nhau. Ah mình phải là người biết đúng sai nhìn nhận nhé, chứ nghe xu nịnh ưu ái người này người kia thì chịu đấy
 

koo_pone

Senior Member
xưa em làm công ty Sing và Nhật, đặc biệt là Nhật thì gần như ko sa thải, rất hiếm. Nhưng giờ em làm của Pháp bác ạ, Country manager ra đi trong 1 node nhạc luôn, sau 1 thời gian tiếp quản các sếp mới bên tập đoàn sút sếp vùng, sếp vùng sút sếp country. Đội nhóm nó rất tinh nhuệ, thêm người là thêm doanh số. Đối tác bên em toàn là của Mỹ nên mô hình của họ ở VN cũng vậy, số lượng người ít và giỏi gánh KPI cao.
Bên em hiện bé xíu có 10 người mà doanh thu 1 năm là 9tr USD đó bác ạ, mà là loại bét dem trong ngành luôn.
Tất nhiên bác là cty lớn, nhân sự quản lý phức tạp. Nhưng em xem thì đúng là mô hình của bọn Âu Mỹ nó tối ưu hơn của Châu Á trong việc quản lý.
Đúng rồi bác, cty Nhật ít biết đến khái niệm sa thải dù nv có lỗi lớn.
Nói đến quyền sinh - sát trong tay thì em tin bản chất của những tay quản lý tài ba họ cũng rất muốn làm điều đó triệt để, nhưng người ta vẫn thường nói phá thì dễ chứ xây mới khó. Đặc biệt ở các vị trí quản lý cấp cao hoặc BoD, họ có full power thì việc phong hay trảm cũng ko phải vấn đề lớn, vì họ có thể tạm thời tăng hoặc giảm các yếu tố có liên quan như nhân sự hỗ trợ, hay thậm chí là budget của bộ phận nhằm hướng đến mục tiêu cao hơn, xa hơn.
Bác chắc biết Wanek (Ashley Furniture) chứ hả? Volume im-ex của nó tại VN 1 tháng tầm 3000conts, nó là công ty của Mỹ, nhưng em ko cảm nhận sự độc tài của nó tại môi trường làm việc cho lắm, đồng ý là thường thì Âu Mỹ sẽ dựa vào các criteria index để đánh giá rất rõ ràng năng lực nhân viên, nhưng ngược lại nó cũng tập trung vào mảng đào tạo và phát triển khá nhiều, vậy cho nên em nhận thấy mô hình quản lý nó cũng khá đa dạng, vấn đề là mình biết đủ nhiều và biết áp dụng đúng phương pháp quản trị mới là key factor ạ.
 

koo_pone

Senior Member
Em cứ từ từ trải nghiệm.

Với nhóm người luôn tìm lý do thì đây là bản chất của họ, cố gắng thay đổi mindset chỉ phí thời gian. Cho nên cương quyết thay càng sớm càng tốt.

-------------------

Còn giảm Cost tăng Revenue thì chắc em hỏi lại lãnh đạo xem ý họ phải như vậy không.

Chứ có nhiều mảng tăng Cost sẽ tăng Volume Sales và ROI lên nhiều lần thì ai cũng muốn tăng. Còn nhiều khi cost đã về minimal rồi thì không thể giảm được nữa.
"Còn giảm Cost tăng Revenue thì chắc em hỏi lại lãnh đạo xem ý họ phải như vậy không.

Chứ có nhiều mảng tăng Cost sẽ tăng Volume Sales và ROI lên nhiều lần thì ai cũng muốn tăng. Còn nhiều khi cost đã về minimal rồi thì không thể giảm được nữa.
"
Như em đã nói ở post khác, em xin lặp lại đó là ở bộ phận thiên về technical như Supply Chain thì nó lại ko có con số Sales cụ thể, nhưng cost thì lại rất rõ ràng ạ. Mà ở các công ty đã vận hành ổn định thì ngoài tập trung vào sales - tiên quyết thì họ cũng rất là lưu ý đến Innovation của nội bộ nữa ạ. Đó là lý do các Matrix như Lean, Six Sigma .... ra đời ạ.
 

koo_pone

Senior Member
Đúng là mình làm phòng KHKD. Thực ra mình làm tại chi nhánh này gần 3 năm. Sau xin về làm chi nhánh gần nhà. Rồi chi nhánh cũ của mình khuyết trưởng phòng nên sếp cũ gọi mình lên làm (mình vẫn còn làm nhân viên, lên làm phó phụ trách rồi bỏ phiếu lên trưởng). Dưới quyền mình có 2 phó phòng (>15 năm kinh nghiệm) và 3 nhân viên (vô sau mình nhưng đều lớn hơn mình ít nhất 2 tuổi). Lúc đầu mình từ chối sếp cũ k lên vì sợ 2 phó cũ k phục (trước đây mình là nhân viên dưới quyền 2 người này). Sau sếp phải nhờ tỉnh bảo kê mình mới dám lên. Nói chung là lên làm thấy cũng bt. Chỉ là giờ vị trí khác rồi. Tuổi nhỏ nên cứ lạt mềm buộc chặt thôi. Nói cứng quá dể bị thọt đít lắm (nghiệp vụ thì mình k lo, nhưng kinh nghiệm sống thì sao bằng 2 ông to đầu kia). Hơn nữa sếp cũng chỉ bảo mình. Và nhiều khi cũng trực tiếp đứng ra dàn xếp.
Haha, bác may mắn vì có sếp lớn bảo kê đó, chứ mới chân ướt chân ráo vào công ty mà lại quản lý dàn nsu thăm niên hơn mình mới là khó ạ.
Em thì cũng đang tìm chỗ để dựa vững chắc trước khi tấn công đây ạ. Cụ thể là phải theo chân Giám đốc khá nhiều, có thể ổng ko giúp đc mình về chuyên môn nghiệp vụ nhưng mà cũng làm cho mình yên tâm hơn về các quyết định của mình sau này :v.
 
Top