[Thảo luận]Dành cho các bác đang làm quản lý

Địa long

Senior Member
Em thấy cty Nhật nó đã nhận rồi thì thấy chả sa thải gì cả nhân viên ngu nó nhận đào tạo hết ko làm đc cho chân đi sai vặt.
 

Chepin_ChipJoe

Senior Member
Cty của em là Service provider mà cũng ko phải bên contract logistics nữa nên là nó ko đi theo nhánh cơ bản của Supply Chain Management.
Bác chia sẻ về quá trình tiến thân của bác được ko ạ? Hiện tại bác cũng chỉ đang là quản lý gián tiếp, chắc đang nằm ở vị trí "Assistant" hoặc bộ phận "có liên quan" thôi phải ko ạ?
Quản lý gián tiếp ý tôi ở đây là quản lý nhà thầu hoặc nhân viên hợp đồng bác ạ. Bác bên 3PL thì chắc cũng hiểu mô hình này.
Còn bản thân tôi thì từ lúc ra trường cũng làm ở service provider gần chục năm. Chán nên chuyển môi trường khác thôi bác.

Sent from Google Pixel 3 XL via nextVOZ
 

lotrangachi

Senior Member
Mình là Phó giám đốc của Khu sản xuất axit, đang trực tiếp quản lý khoảng 400 người trong đó khoảng 50 kỹ sư, 300 công nhân và 50 lao động phổ thông bốc xếp, vệ sinh công nghiệp.
Nói chung tôn chỉ của mình quản lý để được tốt như hiện tại chỉ có:
1. Kỷ luật
Vi phạm, -500k, liên đới -200k. Kỷ luật nó là văn hóa chung của Cty mình rồi.
Chỉ cần mình đi lượn lờ nhìn thấy 1 cái găng tay vải bạt dùng xong vứt bừa bãi dưới chân cầu thang, chụp ảnh gửi lên nhóm zalo điều hành, Trưởng ca tự -500k, rồi đi tìm bằng được tổ có trách nhiệm để mà trừ tiếp.
Chưa kể việc bị trừ tiền, còn ảnh hưởng đến thưởng cuối năm, thưởng quý...vv
Nói thì bảo quân phiệt, nhưng tư nhân mà, đâu thể úi xùi như nhà nước được.
2. Chế độ NLĐ
Kỷ luật mạnh thì phải đi kèm với chế độ tốt, mình luôn đi đầu trong việc đòi hỏi quyền lợi cho anh em Khu mình, chế độ bảo hộ lao động, thưởng, nâng lương....vv (tất nhiên phải hoàn thành KPI đã).
3. Phương thức sản xuất rõ ràng
Mình cho ban hành và treo tại từng cương vị làm việc 2 cái: Chức năng nhiệm vụ của cương vị + Quy trình vận hành.
Phương thức sản xuất khi được thống nhất từ Lãnh đạo xưởng đều được thông báo để NLĐ nắm được.
Tất cả các vấn đề sửa chữa đều phải được phê duyệt về công tác an toàn, đảm bảo an toàn thì mới làm (đặc thù axit).
4. Kiểm tra thường xuyên
Tất nhiên là phải luôn có sự kiểm tra giám sát việc thực hiện.
 

K46CM

Senior Member
Haha, bác may mắn vì có sếp lớn bảo kê đó, chứ mới chân ướt chân ráo vào công ty mà lại quản lý dàn nsu thăm niên hơn mình mới là khó ạ.
Em thì cũng đang tìm chỗ để dựa vững chắc trước khi tấn công đây ạ. Cụ thể là phải theo chân Giám đốc khá nhiều, có thể ổng ko giúp đc mình về chuyên môn nghiệp vụ nhưng mà cũng làm cho mình yên tâm hơn về các quyết định của mình sau này :v.
Vâng bác. Em hợp tính sếp. Sếp cũng thích em vì nhanh nhẹn, cứng nghiệp vụ, biết áp dụng cntt vào cải tiến công việc. Hồi trước họp ban lãnh đạo toàn cho em họp ké (mặc dù e là nhân viên) để lấy ý kiến của em (cái nào mà áp dụng cntt vào ấy). Lúc đầu em lên, 2 ông phó phản ứng ghê lắm. Sau bị sếp hù cho mới yên được :sexy_girl: . Mà em cũng k phách lối gì cả. Lên vẫn làm việc và chơi vs mấy a chị như bt. Phòng kế toán cũng thích em lắm nên mấy cái chống đối vặt k thành vấn đề.
 

maxxoros

Senior Member
Quan trọng nhất la việc xiết lại quyền đánh giá KPI và bộ kpi. Cái này nếu k hợp lý bàn với HR sửa chung để cái KPI nó đúng với cái workflow mà bạn muốn.
Ví dụ việc report, nếu bạn muốn phạt vì report muộn theo flow mới, thì phải đưa vào KPI, không thể tlow một đằng mà KPI một nẻo

Các quản lý cấp trung hay gặp khó chỗ này, vì nhiều khi HR nó không đồng ý sửa KPI. Tất nhiên mô hình quản lý mỗi nơi một khác nên không phải ở đâu HR cung. quản KPI của phòng/bộ phận

Tiếp đến là cải tiến từ từ, cái này có thể nhiều người nói k đúng, nhưng kinh nghiệm là k áp dụng mới hết mà đưa ra 1 roadmap cho cả team là sau 3 tháng ta sẽ đi đến đấy, tháng đầu ta sửa cái này. Cái này cũng tuỳ, có ông sẽ phản đối bảo cải lương, nhưng kinh nghiệm tôi là thế
 

koo_pone

Senior Member
Mình là Phó giám đốc của Khu sản xuất axit, đang trực tiếp quản lý khoảng 400 người trong đó khoảng 50 kỹ sư, 300 công nhân và 50 lao động phổ thông bốc xếp, vệ sinh công nghiệp.
Nói chung tôn chỉ của mình quản lý để được tốt như hiện tại chỉ có:
1. Kỷ luật
Vi phạm, -500k, liên đới -200k. Kỷ luật nó là văn hóa chung của Cty mình rồi.
Chỉ cần mình đi lượn lờ nhìn thấy 1 cái găng tay vải bạt dùng xong vứt bừa bãi dưới chân cầu thang, chụp ảnh gửi lên nhóm zalo điều hành, Trưởng ca tự -500k, rồi đi tìm bằng được tổ có trách nhiệm để mà trừ tiếp.
Chưa kể việc bị trừ tiền, còn ảnh hưởng đến thưởng cuối năm, thưởng quý...vv
Nói thì bảo quân phiệt, nhưng tư nhân mà, đâu thể úi xùi như nhà nước được.
2. Chế độ NLĐ
Kỷ luật mạnh thì phải đi kèm với chế độ tốt, mình luôn đi đầu trong việc đòi hỏi quyền lợi cho anh em Khu mình, chế độ bảo hộ lao động, thưởng, nâng lương....vv (tất nhiên phải hoàn thành KPI đã).
3. Phương thức sản xuất rõ ràng
Mình cho ban hành và treo tại từng cương vị làm việc 2 cái: Chức năng nhiệm vụ của cương vị + Quy trình vận hành.
Phương thức sản xuất khi được thống nhất từ Lãnh đạo xưởng đều được thông báo để NLĐ nắm được.
Tất cả các vấn đề sửa chữa đều phải được phê duyệt về công tác an toàn, đảm bảo an toàn thì mới làm (đặc thù axit).
4. Kiểm tra thường xuyên
Tất nhiên là phải luôn có sự kiểm tra giám sát việc thực hiện.
cái vụ kỷ luật này thường các cty sản xuất hay làm ạ, vì nó đa dạng loại hình quản lý và nhiều tầng lớp lao động nên chỉ có kỷ luật chặt thì nó mới đi vào khuôn khổ được.
Bác làm quản lý vậy chuyện quan hệ lao động như thế nào bác nhỉ? có hay nhậu nhẹt giao lưu ko ạ?
 

DungBanToiNua

Senior Member
Quan trọng nhất la việc xiết lại quyền đánh giá KPI và bộ kpi. Cái này nếu k hợp lý bàn với HR sửa chung để cái KPI nó đúng với cái workflow mà bạn muốn.
Ví dụ việc report, nếu bạn muốn phạt vì report muộn theo flow mới, thì phải đưa vào KPI, không thể tlow một đằng mà KPI một nẻo

Các quản lý cấp trung hay gặp khó chỗ này, vì nhiều khi HR nó không đồng ý sửa KPI. Tất nhiên mô hình quản lý mỗi nơi một khác nên không phải ở đâu HR cung. quản KPI của phòng/bộ phận

Tiếp đến là cải tiến từ từ, cái này có thể nhiều người nói k đúng, nhưng kinh nghiệm là k áp dụng mới hết mà đưa ra 1 roadmap cho cả team là sau 3 tháng ta sẽ đi đến đấy, tháng đầu ta sửa cái này. Cái này cũng tuỳ, có ông sẽ phản đối bảo cải lương, nhưng kinh nghiệm tôi là thế
Mình cũng là quản lý, nho nhỏ thôi, cỡ 10 nhân sự, trên là GĐ, trên nữa là CTO
Chung quy thì bất cứ tiêu chí gì về nhân sự cũng phải đo lường được, đánh giá minh bạch được.
Bên mình thì HR thoáng hơn về KPI, hầu như mình chỉ tự tính toán, đề xuất, qua CTO duyệt là HR cứ thế đóng thẳng thôi.
Đánh giá, thưởng phạt mình đang để 70/30, tức là 30% ông làm ngon sẽ nhận 70% KPI của toàn bộ, việc này thực hiện ~1 năm và ae cũng khá hài lòng.
Kaizen thì hàng tháng định hướng ra 1 vài hạng mục, áp KPI, bỏ thời gian track và đánh giá --> chấm KPI.
Cái khó hơn là build con người và giữ được cái ổn định của tổ chức, nói chung là mở mọi thứ cho ae phát triển, nhưng gần như là xuất phát từ phía mình nhiều hơn, mình lại không chủ động được 100% về lợi ích cho ae nếu ae đạt, nhân sự vào được bp mình thì nói chung toàn sói rồi, người ta có thể muốn đi nhưng khéo ở chỗ mình không thể biết, headcount thì hạn hẹp, nên gặp biến phát là khá khớp trong 1 thời gian để mọi việc chạy bình thường.
 

maxxoros

Senior Member
Mình cũng là quản lý, nho nhỏ thôi, cỡ 10 nhân sự, trên là GĐ, trên nữa là CTO
Chung quy thì bất cứ tiêu chí gì về nhân sự cũng phải đo lường được, đánh giá minh bạch được.
Bên mình thì HR thoáng hơn về KPI, hầu như mình chỉ tự tính toán, đề xuất, qua CTO duyệt là HR cứ thế đóng thẳng thôi.
Đánh giá, thưởng phạt mình đang để 70/30, tức là 30% ông làm ngon sẽ nhận 70% KPI của toàn bộ, việc này thực hiện ~1 năm và ae cũng khá hài lòng.
Kaizen thì hàng tháng định hướng ra 1 vài hạng mục, áp KPI, bỏ thời gian track và đánh giá --> chấm KPI.
Cái khó hơn là build con người và giữ được cái ổn định của tổ chức, nói chung là mở mọi thứ cho ae phát triển, nhưng gần như là xuất phát từ phía mình nhiều hơn, mình lại không chủ động được 100% về lợi ích cho ae nếu ae đạt, nhân sự vào được bp mình thì nói chung toàn sói rồi, người ta có thể muốn đi nhưng khéo ở chỗ mình không thể biết, headcount thì hạn hẹp, nên gặp biến phát là khá khớp trong 1 thời gian để mọi việc chạy bình thường.
Ở đây bác nói đến cả team building và lòng trung thành. Thực ra nếu chỉ quản lý cấp trung thì cái này trông vậy chứ khá ngoài tầm, cái này phải do ông tổng nữa, còn cấp trung chủ yếu chỉ tập trung làm flow và quản lý công việc

Thế mới đẻ ra cái lãnh đạo và quản lý, chứ quản lý cấp trung khó làm đc vì thiếu thẩm quyền và nguồn lực
 

951

Senior Member
Chia sẻ 1 chút kinh nghiệm cũng như quan điểm làm quản lí nhân sự của bản thân:

Trước khi lãnh đạo 1 team thì bác nên xác định vai trò của mình, cũng như hình mẫu nào phù hợp với mình nhất. Thường 1 lãnh đạo sẽ có 2 kiểu mẫu:

1/ Tướng xung phong: Những người này thường có am hiểu chuyên môn sâu, thường tận dụng những nhân viên lâu năm của cty. Họ hiểu tâm tính, cách làm việc, điểm mạnh và điểm yếu của từng con người dưới quyền, nên họ chính là mắt xích kết nối tinh thần của cả team. Khi có một project mới, họ có khả năng huy động cả nhóm cùng run, cùng chạy deadline. Để anh em cùng tiến về phía trước theo mình, họ cần show ra những kinh nghiệm làm nhiều project trước, lợi ích chung tất cả nhận được nếu mỗi người hy sinh chút lợi ích cá nhân. Tuy nhiên điểm yếu của hình mẫu lãnh đạo kiểu này này chăm chăm quá vào công việc mà ko có thời gian quan sát chung về thị trường, thời thế cũng như chơi lâu với anh em quá nên dễ bị quên đi mục tiêu tối thượng của cấp trên.

2/ Quân sư: Mẫu này dành cho những người có tầm nhìn bao quát, có thể nhìn ra điểm chung, mặt lợi và hại của 1 sự việc. Nhiều quân sư được tuyển trái ngành, với hy vọng họ mang lại giá trị mới cho một team hoạt động theo nhiều project đã lâu dẫn tới quá nghèo nàn ý tưởng. Họ tìm ra những cái hay, kinh nghiệm trước đây, mang về cho team với mong muốn team sẽ chấp nhận thay đổi, bổ sung để phát triển hơn. Một quân sư giỏi phải chứng minh được những cải tiến họ đưa ra sẽ mang lại những lợi ích hứa hẹn nào, có thể giai đoạn đầu mất thời gian làm quen nhưng ko thay đổi là chết. Đây cũng chính là cái khó nhất của hình mẫu này, vì làm sao để thuyết phục anh em hy sinh cùng mình, cũng như thay đổi như nào để anh em ko thấy thiệt quá mà vẫn đảm bảo công việc đi lên.

Vì vậy, tốt nhất là sau khi các thím xác định được vai trò của mình là ai trong 2 mảng trên, sau đó đi tìm những người trong team có khả năng cho vai trò còn lại. Điều này giúp team vận hành trơn tru hơn, vừa đảm bảo anh em dưới trướng đồng lòng mà vẫn tiếp thu tinh thần, tầm nhìn của cấp trên. Tuy nhiên, vẫn đảm bảo ai là người chịu trách nhiệm cao nhất của team, ai là người đưa ra quyền quyết định cuối cùng. Lâu dần khi đủ uy tín hay kinh nghiệm làm lãnh đạo rồi thì thím có thể kiêm cả 2 luôn được.
 

bumblebe

Senior Member
Làm quản lý thì tùy vào đặc thù nhân sự mà cần có kỹ năng phù hợp. Nhân sự Việt ta thì đa phần là khôn lỏi, ý thức và tinh thần tự giác yếu, chây ỳ => Việc áp đặt kỷ luật là cần phải có. Tuy nhiên quan điểm của mình thì kỷ luật là bước đầu, cốt lõi cần đào tạo, giác ngộ để họ nâng cao được ý thức và tinh thần, kỹ năng làm việc, đi đôi với việc cho họ quyền lợi, đãi ngộ tốt.
Ngoài ra khâu tuyển dụng cũng rất quan trọng, 1 ông tướng tốt thì tuyển quân cũng cần biết cách nhìn người, làm tướng cũng cần chọn ra được nhân sự đắc lực hỗ trợ cho mình nữa, kiểu như cách tay trái, tay phải.
Nên gần gũi với anh em bên dưới, lắng nghe tâm tư tình cảm của ae, tình huống cần thiết thì lấy cái uy của người lãnh đạo để thị uy.
 

Vuphap

Senior Member
Sếp mảng kinh doanh thì cần năng động đi tha khách về.
Còn một số mảng, chỉ cần thằng sếp ngồi im không làm gì, hỗ trợ nhân viên lúc cần, bao anh em đi ăn uống, nhất là đừng nghĩ ra việc xàm lòn hành anh em. Vậy là công việc sẽ ngon lành. :burn_joss_stick:
 
Top