Quản lý gián tiếp ý tôi ở đây là quản lý nhà thầu hoặc nhân viên hợp đồng bác ạ. Bác bên 3PL thì chắc cũng hiểu mô hình này.Cty của em là Service provider mà cũng ko phải bên contract logistics nữa nên là nó ko đi theo nhánh cơ bản của Supply Chain Management.
Bác chia sẻ về quá trình tiến thân của bác được ko ạ? Hiện tại bác cũng chỉ đang là quản lý gián tiếp, chắc đang nằm ở vị trí "Assistant" hoặc bộ phận "có liên quan" thôi phải ko ạ?
Vâng bác. Em hợp tính sếp. Sếp cũng thích em vì nhanh nhẹn, cứng nghiệp vụ, biết áp dụng cntt vào cải tiến công việc. Hồi trước họp ban lãnh đạo toàn cho em họp ké (mặc dù e là nhân viên) để lấy ý kiến của em (cái nào mà áp dụng cntt vào ấy). Lúc đầu em lên, 2 ông phó phản ứng ghê lắm. Sau bị sếp hù cho mới yên được . Mà em cũng k phách lối gì cả. Lên vẫn làm việc và chơi vs mấy a chị như bt. Phòng kế toán cũng thích em lắm nên mấy cái chống đối vặt k thành vấn đề.Haha, bác may mắn vì có sếp lớn bảo kê đó, chứ mới chân ướt chân ráo vào công ty mà lại quản lý dàn nsu thăm niên hơn mình mới là khó ạ.
Em thì cũng đang tìm chỗ để dựa vững chắc trước khi tấn công đây ạ. Cụ thể là phải theo chân Giám đốc khá nhiều, có thể ổng ko giúp đc mình về chuyên môn nghiệp vụ nhưng mà cũng làm cho mình yên tâm hơn về các quyết định của mình sau này :v.
cái vụ kỷ luật này thường các cty sản xuất hay làm ạ, vì nó đa dạng loại hình quản lý và nhiều tầng lớp lao động nên chỉ có kỷ luật chặt thì nó mới đi vào khuôn khổ được.Mình là Phó giám đốc của Khu sản xuất axit, đang trực tiếp quản lý khoảng 400 người trong đó khoảng 50 kỹ sư, 300 công nhân và 50 lao động phổ thông bốc xếp, vệ sinh công nghiệp.
Nói chung tôn chỉ của mình quản lý để được tốt như hiện tại chỉ có:
1. Kỷ luật
Vi phạm, -500k, liên đới -200k. Kỷ luật nó là văn hóa chung của Cty mình rồi.
Chỉ cần mình đi lượn lờ nhìn thấy 1 cái găng tay vải bạt dùng xong vứt bừa bãi dưới chân cầu thang, chụp ảnh gửi lên nhóm zalo điều hành, Trưởng ca tự -500k, rồi đi tìm bằng được tổ có trách nhiệm để mà trừ tiếp.
Chưa kể việc bị trừ tiền, còn ảnh hưởng đến thưởng cuối năm, thưởng quý...vv
Nói thì bảo quân phiệt, nhưng tư nhân mà, đâu thể úi xùi như nhà nước được.
2. Chế độ NLĐ
Kỷ luật mạnh thì phải đi kèm với chế độ tốt, mình luôn đi đầu trong việc đòi hỏi quyền lợi cho anh em Khu mình, chế độ bảo hộ lao động, thưởng, nâng lương....vv (tất nhiên phải hoàn thành KPI đã).
3. Phương thức sản xuất rõ ràng
Mình cho ban hành và treo tại từng cương vị làm việc 2 cái: Chức năng nhiệm vụ của cương vị + Quy trình vận hành.
Phương thức sản xuất khi được thống nhất từ Lãnh đạo xưởng đều được thông báo để NLĐ nắm được.
Tất cả các vấn đề sửa chữa đều phải được phê duyệt về công tác an toàn, đảm bảo an toàn thì mới làm (đặc thù axit).
4. Kiểm tra thường xuyên
Tất nhiên là phải luôn có sự kiểm tra giám sát việc thực hiện.
Mình cũng là quản lý, nho nhỏ thôi, cỡ 10 nhân sự, trên là GĐ, trên nữa là CTOQuan trọng nhất la việc xiết lại quyền đánh giá KPI và bộ kpi. Cái này nếu k hợp lý bàn với HR sửa chung để cái KPI nó đúng với cái workflow mà bạn muốn.
Ví dụ việc report, nếu bạn muốn phạt vì report muộn theo flow mới, thì phải đưa vào KPI, không thể tlow một đằng mà KPI một nẻo
Các quản lý cấp trung hay gặp khó chỗ này, vì nhiều khi HR nó không đồng ý sửa KPI. Tất nhiên mô hình quản lý mỗi nơi một khác nên không phải ở đâu HR cung. quản KPI của phòng/bộ phận
Tiếp đến là cải tiến từ từ, cái này có thể nhiều người nói k đúng, nhưng kinh nghiệm là k áp dụng mới hết mà đưa ra 1 roadmap cho cả team là sau 3 tháng ta sẽ đi đến đấy, tháng đầu ta sửa cái này. Cái này cũng tuỳ, có ông sẽ phản đối bảo cải lương, nhưng kinh nghiệm tôi là thế
Ở đây bác nói đến cả team building và lòng trung thành. Thực ra nếu chỉ quản lý cấp trung thì cái này trông vậy chứ khá ngoài tầm, cái này phải do ông tổng nữa, còn cấp trung chủ yếu chỉ tập trung làm flow và quản lý công việcMình cũng là quản lý, nho nhỏ thôi, cỡ 10 nhân sự, trên là GĐ, trên nữa là CTO
Chung quy thì bất cứ tiêu chí gì về nhân sự cũng phải đo lường được, đánh giá minh bạch được.
Bên mình thì HR thoáng hơn về KPI, hầu như mình chỉ tự tính toán, đề xuất, qua CTO duyệt là HR cứ thế đóng thẳng thôi.
Đánh giá, thưởng phạt mình đang để 70/30, tức là 30% ông làm ngon sẽ nhận 70% KPI của toàn bộ, việc này thực hiện ~1 năm và ae cũng khá hài lòng.
Kaizen thì hàng tháng định hướng ra 1 vài hạng mục, áp KPI, bỏ thời gian track và đánh giá --> chấm KPI.
Cái khó hơn là build con người và giữ được cái ổn định của tổ chức, nói chung là mở mọi thứ cho ae phát triển, nhưng gần như là xuất phát từ phía mình nhiều hơn, mình lại không chủ động được 100% về lợi ích cho ae nếu ae đạt, nhân sự vào được bp mình thì nói chung toàn sói rồi, người ta có thể muốn đi nhưng khéo ở chỗ mình không thể biết, headcount thì hạn hẹp, nên gặp biến phát là khá khớp trong 1 thời gian để mọi việc chạy bình thường.