hoctrokha
Member
Nhiều nhà quản lý có suy nghĩ: nếu tuyển dụng được những người thông minh, hăng hái, muốn thể hiện bản thân, thì dĩ nhiên những người đó khi gộp lại một team sẽ sáng tạo, chăm chỉ, qua đó tạo nên sự hiệu quả.
Nhưng liệu điều đó có đúng?
Mình đã từng ở trong những team có nhiều người giỏi, nhưng cuối cùng họ dành phần lớn thời gian để tranh luận về những vấn đề không có hồi kết. Và có những team khác nơi mọi người không phải thiên tài, nhưng lại làm việc cực kì hiệu quả.
Rõ ràng sự hiệu quả không chỉ đến từ những cá nhân đơn lẻ, sự thành công của một team không bằng tổng IQ của các thành viên.
Do đó, đơn vị nhỏ nhất để đo performance phải là team, không phải một cá nhân.
Vào năm 2012, Google triển khai một dự án nghiên cứu tên Aristotle. Mục tiêu của dự án là trả lời câu hỏi: điều gì tạo nên một team hiệu quả?
Nghiên cứu đưa ra định nghĩa về hiệu quả thông qua cả định tính (theo cảm tính của từng cá nhân) và định lượng (theo các con số trên thực tế).
Kết quả của nghiên cứu khá bất ngờ khi nó chứng minh một nghiên cứu trước đây 40 năm của Raymond Belbin (1981) là đúng.
Belbin nhận thấy: “The lack of coherence teamwork, nullified the gain of individual effort or brilliance”.
Có nghĩa: Team không gắn kết thì mỗi cá nhân có hăng hái và thông minh cũng như không.
Điểm thú vị ở đây là: những người thông minh và muốn thể hiện bản thân thường khó gắn kết. Có nghĩa, một team toàn thiên tài thì sẽ khó đem lại hiệu quả.
Ai cũng nghĩ họ quan trọng nhất và muốn trở thành người hùng của dự án, và thường nghĩ những người khác không quan trọng bằng.
Belbin đưa ra một mô hình có 9 role trong 1 team. Mỗi role sẽ có điểm mạnh, điểm yếu có thể chấp nhận được và những xu hướng hành vi của mỗi role đó. Mình lấy ví dụ 3 role:
Resource Investigator: Người tìm kiếm ý tưởng
Co-ordinator: Người này giỏi việc nắm bắt mục tiêu của nhóm và chia việc cho mọi người.
Implementer: người này biến ý tưởng thành hiện thực
Tất nhiên tính cách của một người thường sẽ trải rộng ra nhiều role trong số 9 role này, nhưng bên cạnh đó, ai cũng có điểm mạnh và điểm yếu.
Ý tưởng ở đây là thay vì cố gắng khắc phục điểm yếu của mỗi người, ta nên xác định và tận dụng tối đa điểm mạnh của họ, những thành viên khác sẽ bù đắp vào những điểm yếu kia.
Nếu các member trong team hình thành đủ 9 role thì team sẽ có đủ các nhân cách giúp bù đắp vào những khuyết điểm của người khác, qua đó giúp team hiệu quả.
Gallup - một công ty tư vấn và phân tích của Mỹ đã chỉ ra rằng: Những nhân viên được sử dụng điểm mạnh của họ có khả năng nhập tâm vào công việc cao hơn 6 lần.
Trước đây mình có nói chuyện với một người anh về việc quản lý team, mình nói: Em cố gắng truyền cảm hứng cho team, giúp khắc phục điểm yếu của mỗi người.
Anh ý bảo: em dùng điểm mạnh của một người sẽ dễ và hiệu quả hơn rất nhiều việc cố gắng cải thiện điểm yếu của họ. Việc cải thiện điểm yếu chỉ có thể thực hiện nếu như người đó thực sự muốn cải thiện.
Mình nghĩ kết luận của anh ý quá đúng. Nếu mình tạo điều kiện cho điểm mạnh của họ được toả sáng, họ sẽ không cần ai truyền cảm hứng cả. Mình nên nhìn cả team là một cá thể để đánh giá thay vì nhìn mỗi cá nhân trong team, khắc phục điểm yếu của team chứ không khắc phục điểm yếu của từng cá nhân.
Việc đánh giá mỗi cá nhân giống như việc nhìn vào một đội bóng rồi hỏi tại sao ông tiền đạo lại không chặn được bóng khi đối phương tấn công vậy.
Qua mô hình 9 role của Belbin, người quản lý có thể thông qua nhiều phương thức để biết được tổ chức của họ cần những người với nhân cách như thế nào, qua đó tuyển dụng đúng người cũng như dùng người hợp lý.
Quay lại với dự án Aristotle của Google, cho dù nó phản chiếu lại nghiên cứu của Belbin ở nhiều khía cạnh, dự án của Google đưa ra một quan điểm thú vị:
“Who is on the team matter less than how team member interact, structure their work, and view their contributions”
Dịch: Cách các cá nhân tương tác, làm việc và hiểu được ý nghĩa của những đóng góp cho dự án quan trọng hơn họ là ai.
Có thể hiểu, cho dù ta tuyển đúng người, mỗi người bù đắp những yếu điểm của người kia nhưng như vậy thôi chưa đủ. Cách làm việc, tương tác giữa họ quan trọng hơn nhiều.
Leader sẽ là người đảm bảo sự tương tác này diễn ra thuận lợi.
Cách làm việc/tương tác được chia làm 5 phần:
Mình sẽ không đi vào chi tiết làm sao để dùng được đóng kiến thức này, tại mỗi người, mỗi dự án sẽ có cách áp dụng khác nhau.
Nếu bạn là leader, bạn có thể dùng kiến thức này để giúp team thành công. Nếu bạn là nhân viên, kiến thức này sẽ giúp bạn hoàn thiện bản thân theo hướng có ích cho team hơn.
Nhưng liệu điều đó có đúng?
Mình đã từng ở trong những team có nhiều người giỏi, nhưng cuối cùng họ dành phần lớn thời gian để tranh luận về những vấn đề không có hồi kết. Và có những team khác nơi mọi người không phải thiên tài, nhưng lại làm việc cực kì hiệu quả.
Rõ ràng sự hiệu quả không chỉ đến từ những cá nhân đơn lẻ, sự thành công của một team không bằng tổng IQ của các thành viên.
Do đó, đơn vị nhỏ nhất để đo performance phải là team, không phải một cá nhân.
Vào năm 2012, Google triển khai một dự án nghiên cứu tên Aristotle. Mục tiêu của dự án là trả lời câu hỏi: điều gì tạo nên một team hiệu quả?
Nghiên cứu đưa ra định nghĩa về hiệu quả thông qua cả định tính (theo cảm tính của từng cá nhân) và định lượng (theo các con số trên thực tế).
Kết quả của nghiên cứu khá bất ngờ khi nó chứng minh một nghiên cứu trước đây 40 năm của Raymond Belbin (1981) là đúng.
Belbin nhận thấy: “The lack of coherence teamwork, nullified the gain of individual effort or brilliance”.
Có nghĩa: Team không gắn kết thì mỗi cá nhân có hăng hái và thông minh cũng như không.
Điểm thú vị ở đây là: những người thông minh và muốn thể hiện bản thân thường khó gắn kết. Có nghĩa, một team toàn thiên tài thì sẽ khó đem lại hiệu quả.
Ai cũng nghĩ họ quan trọng nhất và muốn trở thành người hùng của dự án, và thường nghĩ những người khác không quan trọng bằng.
Belbin đưa ra một mô hình có 9 role trong 1 team. Mỗi role sẽ có điểm mạnh, điểm yếu có thể chấp nhận được và những xu hướng hành vi của mỗi role đó. Mình lấy ví dụ 3 role:
Resource Investigator: Người tìm kiếm ý tưởng
- điểm mạnh: Hướng ngoại, nhiệt tình. Khám phá các cơ hội và phát triển các mối quan hệ.
- điểm yếu chấp nhận được: Có thể quá lạc quan và mất hứng thú khi sự nhiệt tình ban đầu đã qua.
- hành vi: Họ có thể quên follow up những ý tưởng tiềm năng.
Co-ordinator: Người này giỏi việc nắm bắt mục tiêu của nhóm và chia việc cho mọi người.
- điểm mạnh: Trưởng thành, tự tin, biết nhìn người, mục tiêu rõ ràng.
- điểm yếu chấp nhận được: Thường thao túng và giảm tải công việc của họ
- hành vi: giao việc không công bằng, giao cho người khác nhiều việc, để chính họ phải làm ít hơn.
Implementer: người này biến ý tưởng thành hiện thực
- điểm mạnh: Thực tế, đáng tin cậy, hiệu quả
- điểm yếu chấp nhận được: Có thể hơi thiếu linh hoạt và phản ứng chậm với những khả năng mới
- hành vi: chậm từ bỏ kế hoạch của mình để ủng hộ những thay đổi tích cực
Tất nhiên tính cách của một người thường sẽ trải rộng ra nhiều role trong số 9 role này, nhưng bên cạnh đó, ai cũng có điểm mạnh và điểm yếu.
Ý tưởng ở đây là thay vì cố gắng khắc phục điểm yếu của mỗi người, ta nên xác định và tận dụng tối đa điểm mạnh của họ, những thành viên khác sẽ bù đắp vào những điểm yếu kia.
Nếu các member trong team hình thành đủ 9 role thì team sẽ có đủ các nhân cách giúp bù đắp vào những khuyết điểm của người khác, qua đó giúp team hiệu quả.
Gallup - một công ty tư vấn và phân tích của Mỹ đã chỉ ra rằng: Những nhân viên được sử dụng điểm mạnh của họ có khả năng nhập tâm vào công việc cao hơn 6 lần.
Trước đây mình có nói chuyện với một người anh về việc quản lý team, mình nói: Em cố gắng truyền cảm hứng cho team, giúp khắc phục điểm yếu của mỗi người.
Anh ý bảo: em dùng điểm mạnh của một người sẽ dễ và hiệu quả hơn rất nhiều việc cố gắng cải thiện điểm yếu của họ. Việc cải thiện điểm yếu chỉ có thể thực hiện nếu như người đó thực sự muốn cải thiện.
Mình nghĩ kết luận của anh ý quá đúng. Nếu mình tạo điều kiện cho điểm mạnh của họ được toả sáng, họ sẽ không cần ai truyền cảm hứng cả. Mình nên nhìn cả team là một cá thể để đánh giá thay vì nhìn mỗi cá nhân trong team, khắc phục điểm yếu của team chứ không khắc phục điểm yếu của từng cá nhân.
Việc đánh giá mỗi cá nhân giống như việc nhìn vào một đội bóng rồi hỏi tại sao ông tiền đạo lại không chặn được bóng khi đối phương tấn công vậy.
Qua mô hình 9 role của Belbin, người quản lý có thể thông qua nhiều phương thức để biết được tổ chức của họ cần những người với nhân cách như thế nào, qua đó tuyển dụng đúng người cũng như dùng người hợp lý.
Quay lại với dự án Aristotle của Google, cho dù nó phản chiếu lại nghiên cứu của Belbin ở nhiều khía cạnh, dự án của Google đưa ra một quan điểm thú vị:
“Who is on the team matter less than how team member interact, structure their work, and view their contributions”
Dịch: Cách các cá nhân tương tác, làm việc và hiểu được ý nghĩa của những đóng góp cho dự án quan trọng hơn họ là ai.
Có thể hiểu, cho dù ta tuyển đúng người, mỗi người bù đắp những yếu điểm của người kia nhưng như vậy thôi chưa đủ. Cách làm việc, tương tác giữa họ quan trọng hơn nhiều.
Leader sẽ là người đảm bảo sự tương tác này diễn ra thuận lợi.
Cách làm việc/tương tác được chia làm 5 phần:
- 1, Psychological safety: Cho phép nhân viên mắc sai lầm
- Không remote-control programing: Cho phép nhân viên tự do khám phá vấn đề và tự tìm ra giải pháp kể cả khi bạn đã có giải pháp.
- Thực hành pair programming: Cho phép nhân viên phạm sai lầm khi giải quyết vấn đề và được những người có kinh nghiệm giúp đỡ ngay trong khi làm, không cần đợi review mới biết sai.
- Cho mọi người hiểu chính lead cũng có thể sai: Điều này sẽ khuyến khích mọi người đặt câu hỏi và đưa ra những ý tưởng mới
- 2, Dependability: công việc hoàn thành đúng hạn và chất lượng cao
- Phản hồi về tình hình công việc của nhân viên sớm nhất có thể, giúp nhân viên hiểu được vấn đề
- Lưu ý chỉ nói lên sự thực khách quan, không nói về cảm xúc của mình với nhân viên
- Đưa ra mọi sự giúp đỡ cần thiết để giúp đỡ nhân viênn vượt qua khó khăn/trở ngại
- 3, Structure and clarity: Đặt ra sự mong đợi rõ ràng và trách nhiệm đối với mỗi vị trí trong team
- Mong đợi cần rõ ràng, cụ thể, thử thách và có thể đạt được
- 4, Meaning: Mỗi người cần cảm nhận được sự quan trọng của công việc đối với bản thân họ
- Cho phép cá nhân sử dụng điểm mạnh của họ trong công việc: điều này sẽ giúp họ nhập tâm vào công việc và cảm thấy nó có ý nghĩa với bản thân cá nhân đó hơn.
- 5, Impact: Cá nhân cần hiểu được những điều họ làm là quan trọng trên một bức tranh lớn hơn của cả dự án.
Mình sẽ không đi vào chi tiết làm sao để dùng được đóng kiến thức này, tại mỗi người, mỗi dự án sẽ có cách áp dụng khác nhau.
Nếu bạn là leader, bạn có thể dùng kiến thức này để giúp team thành công. Nếu bạn là nhân viên, kiến thức này sẽ giúp bạn hoàn thiện bản thân theo hướng có ích cho team hơn.
